《尽管去做——无压工作的艺术》 即 《Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity》的中文翻译版
［美］戴维·艾伦 著 | 中信出版社 出版 | 张静 译
前沿
第一章 新情况，新做法
————总结笔记1
————总结笔记2
第2章 横向管理工作进程的5个阶段
————总结笔记3
[2013-08-22]
前言：欢迎阅读《尽管去做》
高效是一种非常有价值的东西
快乐地享受生活的同时，高效地处理工作上的事务
放松精神的技巧和使其远离烦恼与忧虑的力量，很可能就是我们那些伟人的秘诀。——J·A·哈特菲尔德（J·A·Hatfield）
本书宗旨：教你在有需要或期望之时，如何才能尽管去做达到高效和轻松的最佳境界。
做什么，什么时间去做，以及如何去做。
断言，没有一种万能的解决方案。
即使不存在一种通用手段，我们还是可以通过采取某些措施来提高效率和完善个人管理。
有关个人效率各种发现的汇编：最大程度地增加输出和最小程度地缩减输入，并且在工作量变得日益庞大且性质模糊不定的现实世界推行这种做法。
一方面，我们需要一些大家公认的手段，可以帮助人们从战略和战术的双重角度来集中精力，不遗漏任何一件事情。另一方面，我们需要创造工作氛围和技能，以保证那些投入最为彻底的人们，不会因为不堪重负而惨败。我们急需积极而正确的工作标准，来吸引和挽留精英和奇才们。
本书分为三个部分：
第一部分介绍这个系统的概况，并解释其独特性和时效性。接着，提出这些方法论。
第二部分展示了如何实施这个系统。指导你循序渐进地在现实生活中运用这些行动模式。
第三部分进入更加深刻的讨论。当把这些方法和模式融入到你的工作和生活之中后。
[2013-08-23]
第一部分 通向从容之道 [p5/pdf11]
第一章 新情况，新做法
范例改变（paradigmshift）
焦虑是由于缺乏控制力，组织管理、准备和行动不足所造成的。——戴维·凯克奇（David·Kekich）
这里所介绍的方法主要基于两个目的：（1）抓住所有一切需要处理的事情（现在的、以后的、将来某时的；大的、小的、或者不大不小的）把它们统统置入一个脱离大脑的逻辑系统中。（2）训练自己在接受一切“输入信息”的前期作出决定。这样一来，在任何时候，你都把下一步行动计划掌握在手，可以实施或者进行再议。
这些原理与方法适用与职业（工作）与生活。
[2013-08-24 p8~p15]
问题：新的要求，匮乏的资源
新千年伊始，就出现了这样一个自相矛盾的现象：人们的生活质量得到了显著提高，但是同时又承担着自己力所不能及的工作，结果导致他们承受了越来越大的压力。这似乎是眼高手低造成的，而且绝大多数人都对怎样改善这种局面感到茫然。
工作不再有清楚的界线，工作的性质发生了快速而巨大的变化，工作的性质已经由流水线装配、制造，以及搬运一类的活动转变为彼得·德鲁克（PeterDrucker）所恰如其分地描述的那种“知识工作”（knowledgework）。
我试图一次处理一天的事情，但是有时，几天的问题一起洪水猛兽般地向我袭来。——阿什利·布里连特（Ashley·Brilliant）
现在的工作不像以前的体力劳动那样具有明确的边界。
还有一个问题：要想更加出色地完成这些任务，你能够搜寻到多少相关的资料呢？回答是：通过因特网，你可以轻而易举地获取数目无穷无尽的信息，至少存在着这样的潜力。
另一个问题是，工作缺乏明确的边界导致每一个人的工作量加大。今天，许许多多大公司的运作都是各部门之间互相交流、鼎力合作和磨合的结果.
工作在不断地变化
1、我们所工作的机构似乎处于一种永恒的变化之中，奋斗目标、产品、用户、市场、技术，以及所有者都在不断地更新变化。这必然导致各种现存的结构、模式、角色和责任的重组整顿。
2、与从前相比，当今一般的专业人士具有更强的独立性和自由度。他们变换职业就如同他们的父母换工作岗位一样频繁，甚至连40多岁和50多岁的人也信奉不断发展的信条。他们希望更全面地融入主流社会中去，投身于“包罗万象的发展大潮之中，无论是在专业方面、管理方面还是行政方面”。简单地说，他们不会长期从事任何一个职业。
旧的模式和习惯已显得力不从心
传统的时间管理法和个人管理法在过去的时代大显身手。“时间”自身也转化为一种工作因素时，个人日程表随之成为一种关键性的工作管理工具。有了自由支配的时间，选择做什么事的要求也接踵而来。“123”优先顺序代码和每日开列的事务清单。如果你拥有作出选择的自由，你也需要考虑到那些需要优先解决的事情。
而时至今日，仅以上工具与方法已力不从心。
“大局”与事物的本质
常见推崇把“着眼大局”作为一种处理我们复杂问题的思路。认清主要的目标和价值观，为我们的工作赋予了先后次序、意义和方向。然而，在实践中，运用价值观思维方式这一良好的初衷却经常达不到预期的效果。常出于下面三个原因，这些努力往往都付诸东流了：
1、在处理每天、每小时的事务时，有很多干扰因素分散了我们的注意力，以致我们无法集中足够的精力关注更重要的问题。
2、由于个人管理系统方面存在欠缺，引发了一种下意识的抵触情绪，在面对那些原本棘手的重要项目和目标时，这种情绪阻止了具体行动的实施。结果导致了更加严重的干扰作用，进一步强化了压力。
3、一旦阐明了更高一级的水准和价值观，我们原有的标准尺度也随之提升，这使我们认识到有更多的事物有待转变。对于那些自己原已应接不暇，又不得不应付的工作我们已经作出了强烈的消极反应。那么，是什么促使我们首先在清单上堆积了大量的任务呢？是我们的价值观。
关注价值观并不会使你的生活变得简单。它阐明意义，指导方向，而且带来更多复杂的情况。
承诺：武术家的“一切就绪的状态”
有一种方法可以让你紧紧抓住遍及生活各个角落的所有的事情，同时保持随意而放松，花费最少的气力完成一切有意义的工作。它使你在这个错综复杂的世界里，能够体验到武术家们所说的“心静如水”（mindlikewater）的境界，优秀的运动员则称之为“区域”（zone）。
你发挥能量的能力与你放松休息的能力直接成正比。
“心静如水”
如果你的大脑中空空如也，总是处于一切就绪的状态，它就会向一切事情敞开大门。——Shunryu·Suzuki
任何造成你反应过度或不足的事情都可能控制住你，事情往往如此。
你能够在需要时进入自己的“高效状态”吗？全身心的投入。
总结：在今日，工作界限模糊，并不断变化。我们需要“心境如水”的状态，是一种“一切就绪的状态”，随时全身心投入。
[ 2013-08-27～28 ，p15/pdf22～p58/pdf64 ]
原则：有效地处理内心中的承诺
任何没有找到应有的位置和恰当的存在方式的事物，都会盘踞在我们的脑海中，成为悬而未决的问题。
管理承诺时的基本要求
希望出色地管理好所有的工作，那么，需要做到下面几点：
首先，如果这件事总占据着你的头脑，你的思维就会受阻。任何一件你认为没有完成的事情，都必须置于一个客观可靠的体系中，或者是我称之为“工作篮”的工具之中—必须经常回访并且清理它。
第二，你必须明白你的工作到底是什么。你还必须作出判断：需要采取什么行动来推动工作的发展进程。
第三，一旦决定了需要采取的行动方案，你必须在某一个你会经常查阅的体系中安排组织好这些行为的提示信息。
检验这种模式的一个重要训练：
我建议，你拿笔记下来目前盘踞在你大脑中的那些最重要的工作或事情。哪一件事最让你心烦意乱？哪一种情况最能够分散你的注意力？哪一个问题令你兴趣浓厚？或者哪一种局面以其他的方式消耗了你大量的注意力？
请用简单的一句话来描述一下，你希望得到的理想结果是什么。换句话说，怎样才算得上是“完成”了呢？
现在，请写下为了推动事情的进程，紧接着你需要采取的具体行动是什么。如果你目前除了要马上结束这件事，再无其他的事情要处理，那你现在打算去哪里？打算采取什么行动步骤呢？
思考。你并不需要进行很多思考，仅仅需要一些，能够把你所承担的责任和投入的资源凝聚到一起就绰绰有余了。
像实干家一样思考问题，像思想家一样付诸行动。——亨利·伯格森（Henry·Bergson）
“知识工作”的本质
欢迎参与到“知识工作”的真实经验以及意义深远的运作原则中来。原则是：你对工作投入的思考必须比你认识到的多得多，但是又比你所担心的工作量少得多。就像彼得·德鲁克所描写的那样：“在知识工作中，任务没有被指定，它需要被确定。‘这项工作的预期成果是什么？’这是一个提高知识工作者工作效率的关键性问题。这个问题可能导致一些极具风险性的决定。通常，没有正确的答案，只有不同的选择。要获取高效益，一定要明确地认定预期结果。”
行动来源于思想。——拉尔夫·沃尔多·爱默生（Ralph·Waldo·Emerson）
为什么有些事情总是萦绕在你的心头
在通常情况下，你对一些事总是念念不忘，这是因为你希望它们当前的状况能有所改善，另外：
·你还没有确切地认定它们的预期结果是什么；
·你还没有决定你下一步的具体行动到底是什么；
·你还没有把后果和即将采取行动的提示信息存入你所依赖的体系中去。
你的大脑并不总那么管用
有趣的是，你的大脑中至少有一部分是相当愚蠢的。如果它多多少少拥有一些天资的话，它就会在你需要处理某件事时及时地提醒你。
持续不断且毫无成效地深陷于我们不得不处理的事务当中，是对时间和精力的最大浪费。——克里·格利森（Kerry·Gleeson）
控制你的头脑，要么由它来操纵你。——贺勒斯（Horace）
我是这样定义“材料”（Stuff）的：任何进入你的精神或现实世界中但尚未找到归属的事情，所有你尚未推理出理想的解决方法和下一步具体行动的事情。对于很多人来说，大部分的组织管理系统没有发挥应有的功效，原因在于没有首先完成对它们的转化。只要它们还保持着“材料”的身份，人们便无法加以控制。
我们需要把所有我们尽力管理的“材料”转化为可以付诸行动的事务。
过程：管理你的行动
你几乎可以像训练运动员那样来训练你自己，在“知识工作”中表现得快速、敏捷、积极主动和精力集中。
然而，在你未达到这一境界之前，你首先需要培养一个习惯：在大脑中不留任何事情。
毕竟：
·你不可能通过对5分钟进行管理，赚取6分钟的时间。
·你无法对付超载的信息量，否则，你会走进图书馆便立刻死掉。或者当你第一次连接因特网，甚至在你打开电话号码本时，你就会大发脾气，失去耐心。
·你不能管理重要事宜，你只是拥有它们。
因此，管理你的行动是管理好你全部“材料”的关键所在。
管理行动是一个重要的挑战
你利用你的时间都做了些什么事情呢？你是如何运用你获取的信息的呢？你是如何调用你的身体和关注焦点事物的精力的呢？这些是当你面临着分配有限资源的时候必须作出的选择。真正的问题是，在某一时间，如何恰当地选择你要做的事情、如何管理我们的行动。
希望管理那些尚未确认或决定的行动是极其困难的。很多人手头有许多事情有待推进，但连他们自己都还没有搞清楚要做些什么。常常听到有人抱怨“我没有时间去……”，这完全是可以理解的，因为许多工作似乎都难以控制。之所以有这种感觉，是因为你根本没有能力一口气完成一项工作，你仅仅能够完成这项任务中的某一个步骤。在多数情况下，很多推动整个工作进程的步骤实际上仅仅需要一两分钟的时间就可以搞定。
开始便是行动的一半——希腊谚语
事情极少由于时间匮乏而受阻。它们陷入困境往往是由于未能判定行动而造成的。
自下而上法的价值
自下而上的方法对提高个人工作效率具有实用价值，即从当前活动和任务的最底层入手。一般认为，最恰当的做事方法应该是自上而下地进行：首先确定个人和公司的任务；然后定义工作的主要目标；最后把焦点集中到实施计划的细节问题上。然而问题在于大多数人总是陷于繁杂的事务中难以脱身，严重地阻碍了他们去集中精力总揽大局。结果，自下而上的方法反而更加行之有效。
“我接触过许多主管经理，他们在白天处理着各种繁杂琐碎的事务，到了晚上，头脑里仍塞满了对公司前景以及个人前途的考虑和展望。这一切是在完全地摆脱了一天工作的纠缠之后，自然而然引发的结果。”
仅仅怀有对前景的展望是远远不够的，它必须与大胆的行结合起来。仅仅靠双眼盯住阶梯是不够的，我们必须勇于跨上阶梯。——瓦茨拉夫·哈维尔（Vaclav·Havel）
横向和纵向的行动管理
“横向的”控制保证了所有行动都具有连贯性、逻辑性，让我们把你的神智想像成警察局的雷达吧，它一刻不停地对你周围的一切事物进行扫描监测。它可能捕捉到24小时内吸引你注意力的上千件事情中的任何一件，你也许会对自己在仅仅一天的时间里需要考虑和处理如此之多的事情而感到惊异不已，因此，你需要配备一个完善的系统来辅助你记录尽可能多的工作，并在需要时及时地提供必要的提示，确保你能够快速而轻松地从一件事情过渡到另一件。
相比之下，“纵向的”控制则是指针对每个具体的主题和工作所进行的思考。从广泛的意义上讲，这就是“工作计划”，它的重点聚集在某一情况或某一个人身上，勾勒出执行过程中一切必要的想法、细节、重要环节和事情的先后次序，至少在目前是这样的。
横向控制和纵向控制的目标是一致的：解除你精神上的负担，并把事情做好。恰到好处的行为管理能够令你轻松自如地游历于工作和生活的广阔领域之中。同时，适度的工作计划能够使你清楚地认识到所需的具体环节，并且紧抓不放。
主要的变化：把一切赶出你的大脑
如果你把一切事情仅仅存储在大脑里，那么，你就无法真正地获取我所承诺的那种轻松的控制感。
与其他人迥然不同的做法是，我将所有的“材料”百分之百地存入一些实实在在的工具篮中，而不是遗留在我的头脑中，并且利用这些工具进行处理。这一方法适用于一切事务—重大事件或者微不足道的小事，个人的私事或者工作中的问题，突发事件或者不甚紧急的情况，无一例外。
通常，你大脑中盘踞问题的多少与其解决的效率成反比。
你没有理由两次产生同一想法，除非你对它情有独钟。
大脑中从来就不存在过去或者将来的概念。也就是说，一旦你告诉自己有些事情需要处理，并把这一信息传递到你的随机处理器中，大脑中的某一些区域立即认定，你应该自始至终努力完成那件事情。对于任何你应该去解决掉的问题，大脑都会破译为你应该立刻投入办理。坦率地讲，一旦把两件事同时放入随机存储器就导致了失败，因为你根本无法同时对付它们。就这样，无孔不入的压力一下子冒了出来，而造成它的原因我们就不得而知了。
同一个在你的大脑中没有岗哨的敌人作战，是十分艰巨的任务。——萨莉·肯普顿（Sally·Kempton）
总结：从当今普遍的工作实质出发，面对“知识工作”我们的大脑默认处理事件的方式已应接不暇，我们需要更科学的方法和习惯来梳理待处理事务，解除精神上的负担，让大脑保持高效率的处理能力，把事情做好。
第2章 横向管理工作进程的5个阶段 [p28/pdf34]
如何掌握既轻松又不失控的知识工作，我所教授的这个技巧的核心部分就是征服工作进程的5个阶段。无论在什么情况下，我们在工作时都将经历这5个阶段：
（1）收集一切引起我们注意力的事情；
（2）加工处理后，确定它们的实质以及解决方法；
（3）组织整理得出的结论；
（4）把它们列为我们行动的选择方案；
（5）行动，这就构成了我们生活中的“横向”管理层，随时添加新事务。
我们所认知的知识已经在行动中证明了自己。我这里所谈的知识是指行动中的信息，以及关注结果的信息。——彼得·F·德鲁克（Peter·F·Drucker）
大多数人都存在有效改进这5个阶段中每一个阶段运作方法的余地。我们工作流程的管理包括了5个环节，因此，除非所有的连接点都紧密地结合起来，并且由统一的标准加以维护，否则，其管理质量难以保障。
大多数人在收集工作中存在着重大的遗漏。虽然很多人收集了大量信息，但是，他们却没有加工或确定需要采取哪些具体的行动。另一些人一时作出了绝妙的决策，却由于缺乏对其结果的有效管理，从而丧失了思考的价值所在。还有一些人建立起了良好的系统，但是没能坚持回顾和检查，结果导致它们无法发挥应有的功能。最后，如果这些连接点中出现任何一个薄弱环节，决策方案都不可能是最佳的选择。
我们需要了解这5个阶段的发展历史，此外，为了使它们的功能发挥得淋漓尽致，我们还需要运用一些有效的技巧和工具。如果不是绝对必要的话，我发现在一天的工作中分别来处理这5个阶段将大有收获。
有些时候，我只想网罗各种信息，不打算立刻决定行动计划。而有时，我可能只需要为会议准备一下我的发言稿。或者我刚刚旅行回来，需要对一路上收集和加工好的资料进行组织分类。还有一些时候，我希望检查我的工作清单。显而易见，我把大部分时间花在了我应该做的事情上。
许多人无法把工作安排得井井有条，主要原因正是他们试图一口气完成这5个阶段的工作。
收集、加工处理、组织管理、回顾、行动
【收集】
为了把你的大脑从那些层次较低的、希望抓住一切的意识中解放出来，你必须认识到，所谓的“真正地抓住了所有的事情”，事实上，它们只代表着那些你必须处理的事情。而在将来的某个时间，你还将处理和回顾这些事情。
百分之百地捕获一切“未尽事宜”
为了消除“桶上的一切漏洞”，你需要寻找和搜集一切符号或者代表物，临时地代表任何个人生活中或工作上的事物，重大的或细小的，迫在眉睫的或无关紧要的，那些你认为应该有别于当前状况的事情，以及在你内心深处希望多多少少有所改观的情况。
大致说来，在广泛的意义上，一切事情都处于人们的收集之中。如果没有一个可靠的外在体系对它们进行直接的管理，那么，这些事情必定会藏匿于你脑中的某个角落里。事实上，即使你没有把某项任务放入你的工作篮，也并不意味着它就不存在。在这里，我们主要讲的是，如何确保一切必要的事情统统得到了收集并且存储在你大脑之外的某个地方。
为了正确地管理这些悬而未决的问题，你需要把这个清单暂时放入一个“存储器”中，直到你能够抽出时间来思考一下它们到底都是一些什么样的问题，你打算怎样解决。然后，你必须定期地清空这些“存储器”，以确保这个收集工具可以随时随地取用。
收集工具
实物工作篮（木制/塑料/金属）、记事簿（笔/纸张）、电子记事簿（手机/平板/PDA）、录音设备（录音笔/手机）、电子邮件、其它高科技产品
影响成功收集的因素
成功收集的三个必要条件：
1、每一个悬而未决的事情都必须存储于你的收集系统之中，而不是在你的大脑里。
2、你应该尽可能地控制收集工具的数量，够用即可。
3、你必须定期地清空这些设备。
把一切赶出你的大脑
这些收集工具应该成为你生活方式的一部分。你应该尽量在身边保留这样的工具，这样，无论你身处何处，都可以随心所欲地抓住任何一个极具潜力和使用价值的好主意、妙点子，把它们视为你生活中不可或缺的一部分，就像你的牙刷、驾驶执照或眼镜一样。
最大限度地减少收集设备的数量
随着生活和工作变得日益复杂烦琐，采用标准的工具和手段来捕捉一些想法和信息就显得尤为重要。比如，当事业处于蒸蒸日上的发展中时，你也许会注意到，一些奇思妙想往往不是在勤奋工作时产生的。如果能够把你的思考能力与高品质的存储工具结合起来，你就获得了提高工作效率的制胜法宝。
一些品德高尚的天才人物在处理最少的问题时，却最为积极主动。——达·芬奇
定期清空收集工具
成功收集信息的最后一个因素是显而易见的：如果不清空收集工具，加工处理里面盛放的“材料”，那么它就只是一个装满杂乱资料的仓库。这里的清空并不意味着你必须处理存放在语音信箱、电子邮箱或任务中的全部内容；其实，它仅仅要求你把信息从存储器中取出来，判定这些东西的实质是什么，以及应该采取什么样的措施。
如何清空你的工作篮和电子邮件系统，同时不必立即动手完成这些工作呢？进入第二步，
【加工处理】 [p35/pdf41]
按部就班地针对每一项工作进行思考，最终清空他们的收集工具。
许多人试图把一切安排得“井井有条”，但是他们却错误地动手管理那些不完整的“材料”。你不可能整理组织那些即将降临的信息，你只能收集它们，加工它们。此外，你必须以下一步行动的决策为依据，对即将采取的行动进行组织管理。整个过程—加工和组织阶段，体现在决策树型分析图的主干部分。
先简单的总览全过程，假设对一个事项进行评估：
·这是一件什么事情？
通过收集工具收集了材料，这些材料到底是什么，需要做些什么。
·是否需要采取行动呢？
对于这个问题有两种回答：是和不是。
·不需要采取行动
如果答案是否定的，那么有三种可能性：
1）是一些根本没有用的垃圾。
2）目前没有采取行动的必要，但是日后可能需要处理（孵化，酝酿）。
3）该信息具有潜在的利用价值，今后也许能够派上用场（参考）。
·需要采取行动
面对每一件需要处理的信息时，你必须作出两个方面的决定：
1）你已经承诺完成哪些工作？需要达到什么样的结果？
2）下一步需要采取的行动是什么？
如果是关于一项工作……
你必须在一个“工作”清单中体现出其结果。这如同在地上树起一个树桩，提醒你一个悬而未决的问题的存在。每周回顾一下这个工作清单将会帮助你回忆起这个尚未解决的问题。它活灵活现地存在你的管理系统中，直到你完成这项工作或者把它彻底地消灭掉。
·下一步行动是什么？
对于你所进行的任何收集工作来说，这都是一个关键性的问题，如果你的回答恰如其分，你便掌握了实质性的组织管理内容。“下一步行动”是指那些必须付诸实施的具体活动，它们推动着形势朝着既定目标前行。
做事情时，并不需要花费很多气力，但是在决策行动时，却要求投入大量的精力。
一旦你的下一步行动方案出台，紧接着，你面临三种选择：
处理这件事。如果你能够在不到2分钟的时间内就搞定它，那么，一旦这项工作被确定，你就应该立刻着手落实。
把这件事指派给别人去处理。如果处理这件事情需要花费的时间不止2分钟，那么，你应该问一问自己，你是否就是解决这个问题的最佳人选呢？如果回答是否定的，那就干脆委托给一个合适的人员去办理。
延迟处理。如果处理的时间超过了2分钟，而你又恰恰是最佳人选，这时，你不得不推迟行动，把它记录在某一个或者多个“下一个行动”的清单上。
【组织管理】 [p40/pdf46]
工作任务
我是这样给工作下定义的：任何一个由几个步骤构成的我们所期待的结果。其根据是：如果采取一个行动不足以完成一项工作的话，那么，你就需要在地上立起一个木桩，提醒自己还有事情尚未处理。如果你没有一个替代符号随时随地地给你提个醒，这件事情很有可能将会滑落到随机存储器里。另一种提示方法是列出一个包含着所有悬而未决问题的清单。
“工作”清单不需要按照某一种特殊的顺序进行排列。你只需把它们列在一张主清单上，以便经常地查阅它们就足够了。这将确保你针对每一项任务制定出恰当的行动方案。
事实上，你并没有真正地动手去落实任何一项工作，只是启动了一些相关的活动。当你经历了足够多的正确步骤以后，也就顺理成章地创造出了某些局面。这些情况基本上与你最初所设想的结局相吻合，这时你就大功告成了。实际上，这个工作清单就是一个放在我们面前的各种终点线的汇编手册。它指导我们所采取的每一步行动将能够沿着正确的方向推进。
工作的辅助性资料
在工作中，你会积累大量的相关资料，希望按照主题、话题或者工作名称分别进行归纳管理，上面提到的“工作”清单仅仅是一个索引。当你着手处理各种各样的工作时，你所需要的一切详情细目、计划、辅助资料都应该分门别类地存放于独立的文件夹中，也可以存入计算机的文件里、笔记本中或者活页文件夹中。
辅助性资料及参考资料的文件夹
一旦你把工作的辅助性资料按照主题或者题目分类组织整理时，你会发现，它们几乎与你的参考资料一模一样，而且也可以同参考资料一道保存在同一个系统中。惟一的区别是，对于那些处于实施阶段的工作项目而言，我们可能需要比较频繁地查阅这些辅助性资料，以指导我们判定一切必要的行动。
下一步行动的种类
下一步行动的决策是最为最础、最重要的一个环节。对于每一个悬而未决的问题，下一步的举措应该都是那些可以一目了然的具体行动。
当然，你不必再去追踪任何用不了2分钟时间即可以搞定的工作，也没有必要记录已经告一段落的事情。需要紧追不放的是那些将在某一个特定时间或日期里将要发生的事情（把它们记入你的日程表中）；那些处理得越快越好的事情（把它们添加到你的“下一步行动”的清单中）；以及所有你等待其他人去办理的事情（把这些填入“等候”目录中去）。
日程表
提示信息可以分为两大类：一类是将在某一具体的日期或时间里发生的事情；另一类是应该即刻予以办理且越早动手越好的事情。第一类事情可以委托给你的日程表。
你的日程表上一般标注三种情况：
·在某一个确切的时间里采取的行动；
·在某一个确切的日期里采取的行动
·在某一个确切的日期里将要获取的信息；
“每日工作”清单只有上面那三种情况才允许被记录在日程表中，其他的一概免谈！
具有灵活性的人是有福的，因为他们不会由于受到压力而不堪重负。——迈克尔·麦格里菲（Michael·McGriffy）医学博士
原因有二，
首先，由于新情况持续不断地产生，策略重点不断地转移，每天的工作安排也必将随之作出相应的调整。因此，事实上，人们不可能提前确定一个工作清单。制定一个工作计划作为一个参照点一般是大有益处的，但是，在任何时候，这个计划都应该可以进行调整。如果你在日程表中记下一串长长的任务，一旦无法执行，又不得不将它们的逐项内容重新抄录到另一个日期里，这未免有些令人泄气吧，同时也浪费了宝贵的时间。而我提倡使用的“下一步行动”清单包容了所有行动的提示信息，甚至是那些有严格时间界定的事情，而且不必每天重新标注。
第二，如果每日工作清单上的某一项工作不一定非要在这一天中完成，那么，它将起到弱化作用，对其他确确实实需要得到落实的工作产生一定的负面冲击。如果我必须在星期五给米欧奇奥打电话，因为我只有在那一天才能找到她。然而同时，我又在那一天的日程安排中挤进了其他5个电话，它们无足轻重，也不存在严格的时间限制。结果，当那一天我忙得晕头转向时，可能早就把给米欧奇奥打电话的事情抛到九霄云外了。我的大脑将不再提醒我：这个电话必须要打，否则我不可能再有其他的机会了。机不可失，时不再来，这就是该系统运作不当的典型表现。我认为，日程安排是一块神圣的领地。一旦在那里做下了标记，你就必须予以落实，或者根本不去碰它。
日历上惟一允许出现的改变是，更改原定的日期。
“下一步行动”清单
你所有的行动提示信息应该记在哪里呢？应该写在“下一步行动”清单中，连同日程表一起构成每日行动管理的核心结构。
任何已经确定的、需要2分钟以上才能够解决掉的事情，以及那些无法指派其他人代理的事情都应该记录在某个地方。
当“下一步行动”清单里事情的数量很可能达到50~150件。在这种情况下，把“下一步行动”清单进一步地细分不失为一个理智的做法。
（例如，当你手头有一部电话机时，你可以拿出一张“电话”清单，或者在每周例行会议上随身携带“工作中的主要问题”清单以便发问。）
我们应该使任何事物都变得越简单越好，而不是比较简单。——阿尔伯特·爱因斯坦
不能够立即落实的工作 p46/pdf52
如同处理那些可以立即付诸行动的工作一样，对于一些不能够立即落实的事情，你同样需要一个组织良好、自成一体的系统。这个系统可以进一步划分为三类：垃圾、孵化器和参考资料。
-垃圾
垃圾都是不证自明的。把一切没有潜在行动价值或者参考价值的东西统统扔掉。如果你继续保留着这些东西并与其他的资料混为一谈，这些垃圾资料将会严重地损害这个系统的正常运转。
-孵化器
除了垃圾以外，还存在其他两类情况。它们同样不必立即投入行动，但是你仍然希望保存这些材料。再重申一次，把那些不必立即付诸实施的事情与需要即刻解决的问题区分开来是至关重要的。否则，面对堆积如山的工作，你会逐渐地变得无动于衷，不知道从哪里切入，或者不知道要做些什么。
–“将来某时/也许”
可以用于保存一些目前你不打算实施，但又希望在将来某一时间运作的工作。拥有这样一个清单不仅具有实用价值，而且令人备受鼓舞。这就好比是一个“停车场”，用来停放那些你当前无法操作，却又不打算彻底遗忘的事情。每隔一段时间，你将会得到一些提醒。
如果你打算收到良好的效果，你就必须定期地查阅这个清单。我建议在每周回顾的内容中添加一个一览表。
–“备忘录”文件夹
在保存备查资料的工具中，堪称上品的当属“备忘录”文件夹。有时，也称之为“悬而未决”或者“有待继续跟踪”的文件夹。实际上，这个系统允许你在某一个指定的时间里把所有的信息投寄给你自己。
你的工作日程表也发挥着相同的功效。比如，日程安排在3月15日提醒你还有一个月就该交税了，或者在9月12日记录着芭蕾舞团将在市内剧院上演《天鹅湖》。
参考资料
很多你遇到的情况并不要求你采取任何行动，但是它们都是具有重要价值的信息。你希望保存这些信息，并在需要时再次调用它们。你可以把这些信息以书面或者数字的形式加以保存。
这里最值得注意的是，参考资料应该是那些在需要时能够毫不费力地查寻到的资料。一般情况下，参考资料系统有两种形式：
（1）特定主题或者特定领域的存储器；
通常是按照资料的内容进行分类保存的，比如，某一文件夹专门用来存放按日期顺序排列的合同文本；而另一个文件夹仅用于保留有关雇员赔偿问题的机密计划；或者有几个文件柜专门用于已经了结了的法律案件的存档，以便日后审判时查阅。
（2）一般性参考资料文件夹
一般性参考资料的归档每个人都需要在触手可及的地方，常备几个文件夹用于收集那些没有预先指定类别的信息。你总是需要有一个地方来存放移动电话的使用说明手册，史密斯工程的会议记录，还有你上一次去东京旅行结束时没有来得及兑换的几个日元（下一次去时，还可以使用）。
在实施一个个人高效行动管理计划时，如果缺乏一个运行正常的一般性参考资料归档文件夹，那就如同遭遇到最严重的阻碍一般。如果归档的程序烦琐而缓慢（甚至枯燥乏味），那么，你很可能不是在进行归纳存档，而是一手造成事情堆积如山的局面。如果你没有给参考资料设定清晰可辨的界限，就无法区分哪些是可以采取行动的事件，哪些是暂时无法实施的工作。大脑在面对所有的工作时，会失去正常的反应能力，变得混沌麻木。因此，针对这一类资料建立起一个运行良好的系统，将是我们推行轻松高效行事的一个重要保障。
【回顾】[p50/pdf56]
你需要每隔一段时间，全面地回顾一下你自己的生活和工作的情况。对于大多数人而言，工作流程管理方法的神奇力量恰恰就是在不断地对过去进行回顾中体现出来的。就是说，每周你再次浏览一下那些未完善的工作和悬而未决的问题，我把这称之为万英尺高度。你应该把握住这个机会，快速地清理一下自己面临的行动和抉择，从而从根本上对某一时间需要处理的工作作出有效的选择。
回顾的内容和时机
一旦你圆满完成了工作日历中的某一项工作，接下来立即投入检查那些未尽的事宜将是一个极好的习惯。
完成对工作日程表的例行检查以后，你很可能去查看“下一步行动”清单。这类清单记载着一些已得到预先确定的工作的详细目录，一旦时间允许，就可以启动实施。
根据你的需要，经常地回顾你的清单，把它们赶出你的大脑。
“工作任务”、“等待处理”和“将来某时/也许”，这些清单应该根据你的具体需要经常查阅，避免它们给你造成工作中的混乱。
成功
成功的关键因素：每周查阅
一切需要采取行动的事情，都要求我们不断地关注它们，这样一来，我们的大脑不必再不辞劳苦地执行记忆和提醒的任务。我们无时无刻不在凭借我们的直觉对某些行动作出快速的判断。为了能够信赖我们这种判断力，我们必须立足于更高的起点俯看全景。根据我和成千上万人的经验，取得成功的关键所在就是：每周查阅。
你应该对所有悬而未决的问题、现行工作计划、“下一步行动”、“日程安排”、“等待处理”，甚至“将来某时/也许”清单每周查阅一次。你自己也同时得到一次机会，确认大脑中无牵无挂，过去几天中的零星琐事已经统统被收集起来，得到了妥善的分类管理。
生活中的事情涉及到大量的利益问题。一个人如果在考虑问题时不注意同其他人进行交流，那么，他就是一个空想家，对这个世界无从掌控。
——詹姆斯·费尼莫尔·库珀（James·Fenimore·Cooper）
每周查阅也就是做下列事情：
·收集和加工处理所有的“材料”。
·回顾和检查你的系统。
·更新各类清单。
·做
【行动】
每一个行动决策都是凭直觉作出的。问题在于，如何从希望这个选择是正确的过渡到对它的正确性深信不疑。
选择行动方案的三个范例
当你需要处理的事情远远地超越了你的应付能力，你需要做的便是相信自己的选择。
1.在某一时刻，决策行动的4个标准的模式
你如何选择下一步行动呢？你可以按照次序采用下面4个标准：
环境
有一些事情对地点没有什么特别的要求（像拿一支钢笔和一张纸就可起草有关一项工程的想法）。但是，大多数事情的处理需要某一个明确的地点（在家或办公室）或者要求某些辅助设备，如一部电话机、一台电脑。而这些因素首先限制了目前可能作出的选择。
有多少时间
在什么时候你必须去处理其他的事情呢？如果5分钟后你就必须去开会，你现在就不可能去解决许许多多耗时持久的事情。
有多少精力
你有多少精力呢？某些事情需要你精力旺盛、标新立异、富于创造力；而另一些则要求更加充沛的体力；还有一些事情对两者都无过分的苛求。
重要性
考虑到你目前的情况、可以支配的时间和现在的精神状况，选择哪一件事能够获取最高的回报呢？现在，你有1个小时的时间，你坐在办公室里守着电话和电脑，你的能量指数为73（以10为单位）。你应该做些什么呢？给客户回一个电话？考虑一下新的提案？处理一下语音信箱里的留言和电子邮件？或者联系一下你的配偶，看看她/他这一天过得怎么样？
2.评估每日工作的3种模式
当你着手处理事务，也就是人们在一般情况下提到的“工作”时，你可能是在从事以下3种不同类型的活动：
·处理事先安排好的工作
处理事先安排好的工作当你在处理事先安排好的工作时，实际上，你是按照“下一步行动”清单不断地向前推进着，落实那些你早已经确定了的行动，控制工作流程的运转。例如，你正在拨打需要打的电话，记录你灵机一动时冒出来的想法，或者准备同律师磋商的问题。
·处理随时冒出来的事件
通常，有一些事情会突如其来地钻出来，你不得不应付这些紧急情况，而有时你是主动选择去这样做的。例如，你的合作伙伴走进了你的办公室，希望同你谈一谈新产品发布的安排情况，结果你放下手头正在处理的工作同她聊了起来。每天你都会碰到一些突发的事件，为此你至少需要付出一定的时间和精力。当你这样做时，你想当然地认为这些事情要比你必须完成的那些工作更加重要。
·定义你自己的工作
定义你的工作
明确你的工作，这包括清空你的工作篮，处理你的语音信箱和电子邮件，整理你的会议记录，并把一项项新的工作分解成为多项具体的、可以操作的步骤。当你加工这些输入的信息时，毫无疑问，你随手解决了那些用不了2分钟就可以搞定的事情，同时把其他数不胜数的事情分类归档（处理随时冒出来的工作的另一个版本）。在这个过程中，相当大的一部分工作是明确那些今后需要关注而目前又不需要立刻采取措施的事情。这样一来，随着你的工作不断地向前推进，清单上活动的数量也在持续不断地扩充着。
一旦所有的事情都得到了确定，此时，你有理由相信自己已经获得了一份完整的工作清单。因此，在适当的环境中，只要你还抽得出时间和精力，你就有事可做，而且还不止一个选择呢。我们最后需要考虑的是，你工作的实质到底是什么，你工作的目标和标准又是什么呢？
3.回顾和检查工作6个标准的模式
事情的重要程度是促使你作出选择的原动力。但是，大多数用于决定事件重要性的模式，在实际工作中并非是最得心应手的工具。为了明确到底哪些工作才是最重要的，我们必须首先搞懂我们的工作到底是什么。至少可以从6个不同的角度加以衡量。我们可以高度的概念进行类比：
·5万英尺以上：生活
·4万英尺：3~5年的展望
·3万英尺：1~2年的目标
·2万英尺：责任范围
·1万英尺：当前的工作
·跑道：目前的行动
让我们由下至上入手。
跑道：
目前的行动这是一份写得密密麻麻的工作清单，记录了你需要处理的一切事务：所有你需要打的电话，所有等待回复的电子邮件，所有要跑腿处理的事情，还有你打算向老板汇报的日程安排，以及希望同配偶交流的信息。即使你现在能够停止地球的运转，不再从你自己或其他人那里接收更多的信息，你大概也要忙碌300~500小时，才能把手头的事情一一解决。
1万英尺：
当前的工作目前你手中有30~100项工作亟待处理，这些都是你希望在相当短的时间内取得成效的事情。例如，在家里添置一台电脑，组织开一次销售会议，把公司总部迁往新址，去看牙医等。
2万英尺：
责任范围自身承担的种种责任和义务，致使你承受了先前的大部分工作。对于大多数人而言，这些工作可以划分为10~15个范畴。在这些重点领域里，你希望取得成果或者保持现有的水准。你的工作性质也许涉及到某些责任，如战略计划、行政支持、员工培训、市场调研、客户服务或者资产管理。此外，
你还需要关注个人生活中众多具有重要意义的方面：健康、家庭、财政收支、住宅环境、宗教信仰、娱乐休闲等。把所有这些责任和义务一并诉诸文字，并经常回顾和自检，这将有助于你更加综合全面地对自己的任务清单进行分析和评估。
3万英尺：
1~2年的目标从现在起1~2年内，你希望在生活和工作的各个领域达到哪些目标，这为你定义工作又创造了一个崭新的领域。随着一些新的责任和义务的产生，你需要经常调整自己的工作重心，以完成所制定的目标。在个人生活的领域中，情况也大同小异，你希望使某些事情尽快到位，这将增强你生活中某些方面的重要性，同时弱化另一些方面的问题。
4万英尺：
3~5年的展望展望未来3~5年的发展前景，你必定会从一个更加广阔的角度着眼：管理策略、周边环境发展的趋势、事业和生活转变的条件。内在的因素包括事业、家庭和财政方面的长期目标，外部世界的发展变化，包括技术进步、全球化进程、市场趋势及竞争等，势必影响到你的工作和组织管理方法。在这一层次的决策将会轻而易举地改变你其他各个阶段的工作内容。
5万英尺以上：
生活这就是我们整个生活的全景。你的公司为什么会存在呢？你自己为什么会存在？任何事物的主要目标为我们提供了定义其性质的核心手段。这是对工作的最终描述，你制定的所有目标、前景展望、规划、任务及行动都来自于这个工作描述，同时也为其获得成功指明方向。
以上这种在高度方面的类比多少有些主观臆断，在现实生活中，你对工作重心的决断，很难严丝合缝地套入上述某一个层次的具体状况。然而，这里所提出的基本框架将会提醒你，任何工作以及相关的义务和责任都具有多个层面的本质。
总结：
方法的原则：
规则一：利用外在的记录工具，作为大脑的扩展。将所有事件相关的内容都放到记录容器里，从大脑里清理出去，将大脑仅作为处理器。
（那么，你会担心或会疑问？如果我脑子里都不存储这些事，我哪里还记得去处理呢？，这就引出第二条规则，
规则二：回顾（例如完成一件事之后或每周），检查记录容器，就像我们大脑回忆的过程。目的就是让大脑清净，脑子里只装载一件事——当前时间，从而“心静如水”的高效的处理当前事件。掌握既轻松又不失控的知识工作，该技巧的核心部分就是征服工作进程的5个阶段：
（1）收集一切引起我们注意力的事情；
（2）加工处理后，确定它们的实质以及解决方法；
（3）组织整理得出的结论；
（4）把它们列为我们行动的选择方案；
（5）行动，这就构成了我们生活中的“横向”管理层，随时添加新事务。
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为保证方法有实质性效果，要依据以上建立一个严密的系统，需运用一些有效的技巧和工具：
流程图：（在任何时候为你作出正确的选择提供方便）
材料→事务筐（收集工具）
→是什么事情（清查事务筐）
→是否可以立即采取行动？
——→否
————→垃圾箱
————→孵化/酝酿
——————→“将来某时/也许”清单（目前不打算实施，但又希望在将来某一时间运作的工作）
——————→“备忘录”清单（也称之为“悬而未决”或者“有待继续跟踪”，这个系统允许你在某一个指定的时间里把所有的信息投寄给你自己。工作日程表也发挥着相同的功效）
————→参考资料箱（很多你遇到的情况并不要求你采取任何行动，但是它们都是具有重要价值的信息。你希望保存这些信息，并在需要时再次调用它们。）
——→是（需要作出两方面的决定：①你已经承诺完成哪些工作？需要达到什么样的结果？②下一步需要采取的行动是什么？）
——→2分钟能否搞定？
————→是→实施
————→否
——————→日程表（在某一具体时间内处理/某一个确切的时间或日期里将要发生的事情）
——————→下一步行动清单（记载着一些已得到预先确定的工作的详细目录，一旦时间允许，就可以启动实施。那些需要2分钟以上才能够解决掉的事情，且无法指派他人代理的事情。）
——————→工作清单（提醒悬而未决的问题的存在）
——————→工作资料箱
——————→“等候”清单（指派给别人→等待让别人去处理的事情）
——————→“待处理”清单→回顾 （需要每隔一段时间，全面地回顾一下你自己的生活和工作的情况。有此才构成一个闭环的完整系统。）
频繁浏览的大概依次是：“日程表”，“下一步行动”清单，“待处理”清单
“工作任务”、“等待处理”和“将来某时/也许”，这些清单应该根据具体需要经常查阅，避免它们给你造成工作中的混乱。
每周查阅：
· 收集和加工处理所有的“材料”。
· 回顾和检查你的系统。
· 更新各类清单。
· 做到清洁、清楚、实时和完整。
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在某一时刻决策行动的4个模式
· 环境
· 有多少时间
· 有多少精力
· 重要性评估每日工作的3中模式：
· 处理事先安排好的工作
· 处理随时冒出来的事件
· 定义你自己的工作（明确你的工作，这包括清空你的工作篮）回顾和检查工作6个标准的模式：
· 5万英尺以上：生活
· 4万英尺：3~5年的展望
· 3万英尺：1~2年的目标
· 2万英尺：责任范围
· 1万英尺：当前的工作
· 跑道：目前的行动